Als je de tijd neemt om je hier eens in te verdiepen kom je er al snel achter dat een (groot) deel van de afslanking bij bedrijven eigenlijk helemaal niets te maken heeft met de crisis, maar meer met mismanagement in de zogenaamde vette jaren. Even simpel gezegd: als je niet te veel eet, word je ook niet te dik.

Je zult zien dat we in goede tijden eigenlijk niet zo nauw kijken naar de aantallen FTE en het presteren, functioneren of promoveren van mensen. De drang of druk is er niet om te zeggen dat het efficiënter moet en je daardoor geen nieuwe vacature stelt of moeilijk doet over een investering. Nee, de ‘sky is the limit’. Het reguleert zich zelf niet. Sterker nog, het is dan eerder een statussymbool om veel FTE’s te hebben. Sommige managers bouwen zelfs doelbewust overcapaciteit op om, volgens eigen zeggen, in slechtere tijden te kunnen voldoen aan de bezuinigingsvraag van het bedrijf.

We gedragen ons dus eigenlijk als zachte heelmeesters die stinkende wonden achter laten. Als we ons nu eens als echte geneesheren zouden gaan gedragen dan maken we het ons zelf ook een stuk makkelijker. We zouden niet klem komen te zitten tussen opbouwen en afbreken. Dat geeft op zijn beurt ook weer rust bij medewerkers.

Het vrijgemaakte geld zouden we als overbruggingstegoeden kunnen reserveren om de schade dat wel direct door een crisis wordt veroorzaakt op te kunnen vangen. Dat noemen we humane bedrijfsvoering of, zoals in de Tour de France te lezen was op de shirts van de Rabo ploeg, “doel sparen”.

Als je dit weet en je wilt een humane bedrijfsvoering, dan kun je dit gedrag niet negeren en je schouders ophalen. Zorgen voor jezelf zonder dat een ander daar de rekening voor betaalt. En het prachtige is dat het je nog meer geld gaat opleveren dan het je nu kost.

Vorig jaar heb ik mijn zakenrelaties voor het eerst geen kerstgeschenken gegeven, maar ik heb het bedrag wat ik normaal gesproken zou hebben uitgegeven, geschonken aan een goed doel. Ik heb via Net4kids een kinderhulp project uitgezocht wat perfect aansluit bij mijn bedrijf. Mijn keuze is gevallen op een project in Ghana waar een educatief centrum wordt gebouwd waarin ICT en onderwijs twee belangrijke componenten zijn.

Net4kids heeft mij geholpen bij het maken van een keuze die aansluit bij mijn bedrijf. Daarnaast garandeert Net4kids dat 100% van mijn donatie naar het gekozen project gaat. Over de voortgang van het project krijg ik op regelmatige basis updates via een besloten deel op de website van Net4kids. Door deze werkwijze ben ik als donateur maximaal betrokken bij het project waardoor de kans groot is dat ik komend jaar weer een donatie via Net4kids doe.

Het is mij ontzettend goed bevallen om het “kerst budget” te doneren aan een goed doel. Ten eerste geeft het mijzelf een goed gevoel, maar het biedt ook het hele jaar door communicatiemomenten met mijn zakenrelaties. Het is immers ook hun project, dus ik houd hen ook op de hoogte. Veel effectiever dan een fles wijn dus.

Mocht u ook geïnteresseerd zijn om dit jaar uw relaties een goed doel cadeau te doen, dan wil ik u graag helpen bij het maken van de juiste keuze. Natuurlijk samen met de mensen van Net4kids.

Dus wat doet u dit jaar met kerst?

Het gaat niet om de helpdesk of de afdeling klantenservice, maar over de mentaliteit van alle medewerkers binnen het bedrijf. De ervaring die ik met de medewerkers van een bedrijf heb, deel ik met collega’s en vrienden. En vooral de negatieve ervaringen zijn een leuk onderwerp van gesprek tijdens feestjes.

De bovenstaande slagzin legt wel de vinger op de zere plek bij veel grote bedrijven. De service laat het vaak afweten. Kleine bedrijven hebben het hier vaak makkelijker. Daar wordt de telefoon niet opgepakt door een service medewerker, maar door iemand die echt met de producten werkt. En kan deze persoon je niet helpen, dan ben je hooguit één keer doorverbinden verwijderd van iemand die je wel kan helpen. Bij de grote bedrijven is het een wonder als je überhaupt geholpen wordt. Het verwachtingspatroon is dat service lang duurt en vaak zonder resultaat.

Dat het ook anders kan bewees restaurant “Het Ei van Columbus” in Beekbergen. Ik had gereserveerd om er met een aantal zakenvrienden te gaan eten. Bij aankomst bleek het hele restaurant gereserveerd voor een bruiloftsfeest. Er was dus iets mis gegaan bij het reserveren. Maar wat nu? “Wij gaan dit oplossen”, was de eerste reactie van de vriendelijke medewerker. “Neemt u even plaats en wilt u ondertussen iets van ons drinken?” De drankjes werden gebracht en de eigenaresse van de zaak kwam met een alternatief restaurant op 500 meter afstand. Bij aankomst in het andere restaurant stonden ze al op ons te wachten. Drankjes werden opgenomen en ook deze waren voor rekening van Het Ei van Columbus. Ondanks de slechte start hebben we een top avond gehad.

Een prachtig voorbeeld van de juiste houding van medewerkers. Hier is service een mentaliteit, daar kan geen marketingplan tegenop. Je kunt je vast wel een moment herinneren waarin je je als een koning hebt gevoeld door de manier waarop je behandeld werd. Door deze aandacht en de persoonlijke benadering ben je loyaal geworden naar dat bedrijf of die persoon. Neem dat voorbeeld mee naar je eigen bedrijf en zorg dat je geen service afdeling meer nodig hebt, omdat je de mentaliteit of instelling van je hele bedrijf hebt veranderd.

Ik geloof in Het Nieuwe Werken. Werken hoe, waar en wanneer je wilt. De helft van mijn vergaderingen zijn conference calls en videoconferences. De reistijd die ik hiermee bespaar, zo’n 20 uur per maand, kan ik besteden en nuttiger zaken. Een bijkomend voordeel is dat telefonische vergadering veel efficiënter zijn, omdat het er veel zakelijker aan toe gaat en minder over koetjes en kalfjes. Het nadeel hiervan is weer dat het sociale aspect van het werken minder in beeld komt, dus het volledig afschaffen van de ouderwetse vergaderingen zou ik nooit doen.

Het Nieuwe Werken is dus slimmer omgaan met tijd en plaats. Niet reizen maar bellen. ’s Morgens eerst even vanuit huis werken tot de files opgelost zijn en dan pas naar kantoor rijden. Een privé afspraak tussendoor en ’s avonds nog checken of er nog belangrijke E-mailberichten zijn. Werktijd en privétijd lopen steeds meer door elkaar.

Het Nieuwe Werken is geen vrijheid blijheid, het is geen synoniem voor thuiswerken, het is geen manier om te bezuinigen op huisvesting en het betekent al helemaal niet dat mensen meer uren per dag moeten werken. Met Het Nieuwe Werken wordt er gestuurd op resultaten, niet op de tijd die je daarvoor nodig hebt. Het biedt mensen een betere balans tussen werk en privé en de medewerker krijgt meer verantwoordelijkheid waardoor hij meer professionaliteit kan tonen.

Cultuuromslag voor de manager

Hoe ga je als manager om met deze cultuurverandering? Ben jij er al klaar voor? De weerstand zit vooral in de hoofden van managers. Zij moeten de knop nog omzetten en leren denken in resultaten en niet in aanwezige uren. Het is een heel veilig gevoel als al je medewerkers braaf van 9 tot 5 achter hun PC zitten te werken. Maar dat is een schijngevoel. Je ’s morgens achter je beeldscherm verstoppen en doen alsof je heel hard werkt, daar kunnen sommige werknemers op afstuderen. We zijn geneigd om een medewerker te belonen die dagen lang zit te zwoegen met veel betaalde overuren. En de medewerker die veel minder moeite heeft met dezelfde klus krijgt geen compliment. Het gaat om het resultaat waar een medewerker op afgerekend mag worden, niet om de tijd die hij eraan spendeert.

Als je als manager bang bent dat je mensen de kantjes er van af lopen dan heb je het mis. Het wordt juist beter zichtbaar omdat het meetbaar is aan het resultaat. Ambitieuze werknemers met een passie voor hun vak voelen zich als een vis in het water in een omgeving waar gestuurd wordt op output. En deze prestatiegerichte mensen wil je graag hebben binnen jouw organisatie.

Mijn oog valt op een schoonmaker die de prullenbakken staat te legen voordat de grote drukte op gang komt. Plots denk ik terug aan een documentaire die ik laatst op TV heb gezien. Deze ging over de schoonmaakbusiness. De essentie was dat de schoonmaakindustrie aan het verloederen is. Men wil in Nederland niet teveel geld uitgeven aan dienstverlening, zoals de schoonmaakdienst. Wat je dan ziet is dat een aantal bedrijven de concurrentiestrijd aangaan en tegen bodemprijzen deze diensten aanbieden. Goed voor het bedrijf wordt er dan gezegd. Maar is dat eigenlijk echt zo? Want als je eenmaal dit pad inslaat is er geen weg meer terug. En worden we straks allemaal verliezers.

Allereerst mag het personeel niets kosten en maken ze meer uren dan dat ze betaald krijgen waardoor ze vroeger opbranden. Ach ze zijn vervangbaar, zou je kunnen denken.

En nu die klant, die klant denkt lekker goedkoop. Maar is dat ook echt  zo? Je zag bij de schoonmaakindustrie dat de schoonmaakbedrijven meer uren in rekening brachten dan er werkelijk gemaakt werden. De klant werd dus eigenlijk bedonderd. De prijs was eigenlijk twee keer zo hoog als die klant dacht dat de prijs was. Verder bleek dat de kwaliteit niet eens het minimum vereiste niveau haalde. Maar ja, die klant had een keuze. Nu nog wel ja, maar of dat straks ook nog is blijft de vraag.

Het schoonmaakbedrijf zelf verliest uiteindelijk ook. Men brengt door deze zogenaamde efficiëntie zoveel stress in een bedrijf waardoor het niet meer leuk is om daar te werken. En dan? Hoe kom je dan nog aan goed personeel? Er is namelijk nog iets wat je mee moet nemen, namelijk: heb je vroeger op school niet geleerd, dat het niet uitmaakte wat je ging doen als jij het maar leuk vond? Gaan we dit nu ook overboord gooien?  Je denkt nu  misschien dat dit alleen voor deze groep mensen  opgaat, maar bedenk  dan eerst eens dit: Het begint misschien wel bij die schoonmakers, maar daar stopt het zeker niet. Alle dienstverleners gaan vroeg of laat hiermee te maken krijgen. Als je dan bedenkt dat het merendeel van de Nederlanders in de dienstverlening zit, kan je de klok erop gelijkzetten dat wij straks tegen onze kinderen niet hoeven te zeggen dat het niet uitmaakt wat ze kiezen als ze het maar leuk vinden. Hoe kom je dan nog aan kwalitatief goed personeel. Want zonder kwaliteit verlies je op langere termijn ook je klanten.

Misschien moeten we hier het tij gaan keren. Misschien moeten we niet het onderste uit de kan halen. Misschien moeten we niet totale efficiëntie nastreven. Misschien moeten we ook nog een beetje menselijkheid behouden en stoppen met ons te verschuilen achter anderen, achter: “Zo gaat het nou eenmaal.” Nee onzin, jij betaalt dus jij bepaalt.

O ja, de treinen reden die dag keurig op tijd. Dus ik denk dat ik vaker met de trein ga ook al was het een tikje duurder dan de auto.

Social media stelt klanten in staat om met elkaar in contact te komen zonder tussenkomst van de leverancier. Bijvoorbeeld in groepen op Facebook wordt gediscussieerd over de kwaliteit van een product of een dienst. En hoe gaat de leverancier hiermee om? De slimme ondernemer gebruikt de berichten om zijn product of dienst te verbeteren en een goede reputatie op te bouwen.

Ook medewerkers en toekomstige medewerkers praten online over hun werkgever. Ze wisselen ervaringen uit en vormen online collectieven op basis van branche en expertise. De werkgever bekijkt dit alles met argusogen. Een groot deel van de werkgevers blokkeert sociale netwerken binnen hun kantoren. Slechts een klein deel van de bedrijven heeft een (beperkte) social media strategie. Waar zijn organisaties bang voor? De tijd dat hun werknemers op social media spenderen in de tijd van baas? Of om hetgeen zij daar lezen of schrijven?

Onterecht! Als een medewerker iets wil schrijven dan doet hij het toch wel. Tijdens het werk of ’s avonds thuis. Stop met de medewerker de mond te snoeren, en begin met luisteren naar wat hij te vertellen heeft en onderneem daarop actie. Net zoals een leverancier zijn product of dienst weet te verbeteren dankzij de input van de klant. Wees de medewerker dankbaar dat hij zijn mening met je deelt. Beloon hem door te luisteren en je zult merken dat berichten op de sociale platformen steeds positiever worden.

Maar gelukkig weet je dat er na drie weken vakantie weer op top niveau wordt gefunctioneerd. Maar ja, drie weken vakantie betekent voor de achterblijvers natuurlijk nog veel meer stress. Misschien nog wel veel meer voor jezelf! Hoe ga je zorgen dat je je afspraken nakomt met deze bezetting? Dat de productiviteit van de afdeling op peil blijft, of wat je maar kan bedenken.

Toch is dit vervelende gevoel je eigen schuld. Had je maar eerder moeten nadenken over de zomer en niet in de maand mei of pas in de maand juni. Eigenlijk had je al moeten beginnen op 2 januari met het maken van een zomer planning. Ja, ik weet wel dat jullie dit al lang weten. Dit is toch niets nieuws? Nee, dat is waar. Maar daar gaat het ook helemaal niet om. Het gaat erom dat alles een ritme heeft. Het leven heeft een ritme. Je hebt het wel geleerd in één of andere managementcursus, maar toch ik zie weinig managers zich daar aan houden door de hectiek van de dag. Ik zie wel dat ze iets proberen en dat ze iets van een tijdschema hebben, maar in de praktijk zie ik maar al te vaak dat tijdschema’s al gauw maanden achterlopen. En dat is net als ritmisch dansen. Als je uit de maat danst, kun je beter niet dansen, want het werkt alleen maar averechts. Verhoog je alleen maar het stresslevel in deze periode? Dan weet je zeker dat je nog moeilijker doelen gaat halen.

Je kunt beter stoppen met proberen het gat te dichten. Steek al je laatste energie in twee zaken, namelijk: Je eigen vakantie en een nieuwe planning. Planning voor jezelf. WANNEER ga je WAT doen? En doe die dingen op de juiste tijd. Of doe ze niet! Want het is zinloos om alleen maar brandjes te blijven blussen.

Heb een visie, wees duidelijk en hou je er ook aan. Laat je niet afleiden, laat je niet verleiden en je hebt een gelukkig leven.

Wil je je samen met het management team oriënteren op de essenties van goed leiderschap? Plan dan een heidag, maar noem het liever studiedag. Het gaat op de studiedag niet om nieuwe methodieken en modellen, maar om zaken die er echt toe doen. Leiders denken (samen) na over “goed” management en ze ontwikkelen daarnaast een persoonlijk ontwikkelplan. Daarmee kunnen ze het geleerde in de praktijk brengen.

Wanneer managers elkaar feedback kunnen geven en in staat zijn om elkaar te coachen, ontstaan de excellente leiders van morgen.

Maar hoe herken je die excellente leider dan?

Een excellente leider bevordert de loyaliteit van de medewerkers. Strakke organisatiestructuren zijn uit de tijd en leiders moeten over ‘zachte’ vaardigheden beschikken: die van coach, mentor en stimulator. Excellente leiders geven medewerkers het werkelijke gevoel van betekenis, formuleren een visie en stellen waarden vast die de organisatiecultuur bepalen. Deze visie wordt onderstreept met concrete doelstellingen en strategieën.

• De excellente leider weet een visie te verwoorden. Hij spreekt met enthousiasme en zelfvertrouwen over wat hij hoopt te doen en te bereiken.
• De excellente leider is als een ‘teddybeer’. Hij heeft empathie en het vermogen om angsten van medewerkers te herkennen en in toom te houden.
• De excellente leider deelt zijn macht. Hij brengt de macht ‘naar beneden’ en zal daar op de lange termijn voordeel van hebben. Medewerkers worden productiever en daardoor wordt de leider van de organisatie machtiger.
• De excellente leider kiest collega’s die hem aanvullen. Hij kent zijn eigen sterktes en zwaktes goed, verzamelt managers en medewerkers om zich heen die door hun sterke punten de zwakke punten van de leider compenseren.